Adriana Dębska-Gil
Temat wystąpienia:
Warsztat: Podstawy budowania biznesowej architektury procesów
Sylwetka:
Posiadam ponad 20 lat praktyki w reorganizacji i rozwoju organizacji. Moje doświadczenie obejmuje ogólne zarządzanie, projektowanie i wdrażanie zmian organizacyjnych oraz tworzenie modeli biznesowych i systemów zarządzania, w tym zarządzania procesami biznesowymi (BPM).
Jako pracownik i kierownik działów lub centrów kompetencji procesowych, osobiście doświadczyłam radości i trudności projektowania procesów, tworzenia i wdrażania architektury procesów oraz uruchamiania struktury właścicielstwa procesów.
Jako zewnętrzny ekspert zbudowałam kilkanaście Architektur procesów dla grup kapitałowych, firm i oraganizacji różnej wielkości i z różnych sektorów, które są wykorzystywane do zarządzania strategicznego, planowania, optymalizacji struktur organizacyjnych i systemów zarządzania, usprawniania procesów oraz wdrożeń informatycznych.
Realizując projekty koncentruję się na budowaniu wśród kierownictwa i pracowników zrozumienia „istoty i sensu” wdrożenia zarządzania procesowego. Uznaję, że jedną z kluczowych miar mojego osobistego sukcesu projektu są członkowie zespołu projektowego, którzy potrafią przewidzieć długofalowe skutki podejmowanych w organizacji decyzji i działań.
Opis:
Cel warsztatu
Uświadomienie uczestnikom, jak tworzyć biznesową architekturę procesów, aby była wykorzystywana do zarządzania organizacją.
Zakres tematyczny
- Co to jest biznesowa architektura procesów, a co nią nie jest (na przykładach)
- Etapy tworzenia architektury procesów – od czego zacząć, jak rozmawiać i czego unikać
- Zatwierdzanie architektury procesów – kiedy zatwierdzanie jest istotne i co zatwierdzać
Opis warsztatu
Architektura procesów to model prowadzenia biznesu, który pokazuje „PO CO” organizacja istnieje i „CO” robi, aby zrealizować obietnice dane właścicielom i klientom. Tworzenie architektury procesów jest procesem, w którym konkretyzuje się spójną wizję zarządzających odnośnie realizowania misji i celów organizacji.
Jak pokazuje praktyka, wiele organizacji posiada mapę procesów, ale nie jest ona w pełni wykorzystywana do zarządzania. Powodów takiego stanu jest wiele, ale główną przyczyną jest „niewłaściwy model stworzony w niewłaściwy sposób”.
W trakcie warsztatu zostaną pokrótce omówione:
- Etapy i zasady tworzenia architektury procesów,
- „Pierwsze kroki” w różnych kulturach organizacyjnych i różnej dojrzałości procesowej,
- Sposoby angażowania kierownictwa – co działa w praktyce i jak prowadzić rozmowy
- Typowe błędy i dobre praktyki każdego etapu w różnych kulturach organizacyjnych
Poruszane kwestie merytoryczne będą ilustrowane przykładami pochodzącymi z praktyki z firm działających w Polsce.
Rezultat warsztatu
Zarys modelu biznesowej architektury procesów
Opis firmy:
Process Renewal Group Polska działa od 2003 roku i jest jedynym w Polsce licencjonowanym partnerem Process Renewal Group – międzynarodowej grupy konsultantów zajmujących się od 1993 roku dziedziną zarządzania procesami (BPM) i wykorzystującej kompleksową metodykę zarządzania procesami biznesowymi BPM Framework.
Twórcą metodyki jest Roger T. Burlton. Metodyka została szczegółowo zaprezentowana w publikacji „Business Process Management. Profiting from Process”.
Process Renewal Group Polska świadczy usługi doradcze dla polskich i międzynarodowych organizacji oraz wspiera we wdrożeniach organizacje sektora prywatnego i publicznego.
Jedną z kluczowych kompetencji konsultantów Process Renewal Group Polska jest projektowanie i wdrażanie kompleksowych systemów zarządzania opartych o podejście procesowe, tworzenie architektur procesów, jako narzędzi operacjonalizacji Misji, Wizji i strategii organizacji.
Każdy z konsultantów Process Renewal Group Polska posiada co najmniej 5 letnie doświadczenie w budowaniu i wykorzystaniu strategicznych narzędzi zarządzania i optymalizacji procesów oraz w prowadzeniu projektów. Doświadczenie z zastosowania podejścia procesowego nasi konsultanci zdobywali najpierw jako pracownicy firm, w których wdrażali i stosowali narzędzia zarządzania procesowego, dzięki czemu rozumieją realia wdrożeń po stronie klienta.
Alma Jenkins Acosta
Temat wystąpienia:
Transformacja #MercerLean
Sylwetka:
Alma zarządza działaniami operacyjnymi związanymi z dostarczaniem analiz oraz obsługą klienta w ramach linii biznesowej Career w Centrum Operacyjnym w Warszawie i Indiach. Jest odpowiedzialna za zwiększanie produktywności zespołu zgodnie z wyznaczonymi celami biznesowymi. Jest również odpowiedzialna za terminowe dostarczanie wysokiej jakości usług zespołów operacyjnych, a także za wyznaczanie najlepszych praktyk i standardów. Ponadto Alma jest liderem Centrum Operacyjnego w Warszawie. W tym charakterze ściśle współpracuje ze wszystkimi warszawskimi zespołami, aby zapewnić spójność w obszarach Operational Excellence oraz Employee Value Proposition.
Alma ma ponad siedemnastoletnie doświadczenie w outsourcingu i środowisku shared services ze szczególnym uwzględnieniem obsługi klienta, wsparcia sprzedaży, zarządzania umowami i działalności operacyjnej. Ma również duże doświadczenie w obszarach transformacji i zarządzania projektami. W ciągu swojego dotychczasowego doświadczenia zawodowego uczestniczyła w negocjacjach, planowaniu i realizacji dużych projektów outsourcingowych dla wielu organizacji międzynarodowych.
Obecnie, Alma praktykuje wiedzę oraz kulturę Lean w Mercer, poprzez Gemba walks.
Opis:
Mercer od stycznia 2017 w jednej z linii businessowych rozpoczęło transformację Lean. Wystąpienie ma na celu zaprezentowanie doświadczeń związanych z tą transformacją. Poruszymy tak istotne kwestie jak: dlaczego firma zdecydowała się na transformację, jak została ona rozpoczęta, jakie elementy stały się siłą napędową. Opowiemy jak wykorzystujemy zarządzanie wizualne oraz codziennie spotkania do poprawy współpracy, identyfikacji wartości dla klienta oraz problemów w procesach. Wspomnimy o tak istotnej kwestii jak transformacja naszych liderów, służebnym przywództwie, a wśród tak istotnych kwestii nie może zabraknąć doświadczeń z „gemba walks” realizowanych przez wspomnianych liderów.
Opis firmy:
Mercer jest światowym liderem zajmującym się doradztwem dla firm w zakresie efektywnego wykorzystania potencjału pracowników w celu osiągnięcia najlepszych wyników biznesowych. Pracownicy Mercer wspierają klientów w tworzeniu i zarządzaniu systemami wynagrodzeń, programami opieki medycznej, emeryturami, ubezpieczeniami i innymi świadczeniami pracowniczymi oraz doradzają w pozostałych aspektach dotyczących kapitału ludzkiego.
Z biura w Warszawie 500 specjalistów wspiera klientów w Europie, na Bliskim Wschodzie, w Afryce, w Ameryce Północnej oraz Południowej.
Anna Biłyk
Temat wystąpienia:
WARSZTAT: Samoorganizacja w turkusie – podejście holakracji i inne metody podejmowania decyzji w warunkach rozproszonej odpowiedzialności
Sylwetka:
Psycholog, doktorantka SGH. Bada i wspiera procesy zmian we wdrażaniu samoorganizacji m.in. w obszarze empowermentu, partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji.
Opis:
Cel warsztatu
Pokazanie w jaki sposób można efektywnie podejmować decyzje w organizacji z rozproszoną odpowiedzialnością
Zakres tematyczny
- Kluczowe zasady działania turkusowych organizacji
- Techniki zespołowego podejmowania decyzji w ramach samoorganizacji
Opis warsztatu
W trakcie warsztatu przedyskutujemy trzy filary ‘’turkusu ‘’:
- Ewolucyjny cel
- Pełnia
- Samoorganizacja
i praktyki z nimi związane na przykładach firm zagranicznych i polskich.
Będzie też możliwość doświadczenia tzw ‘’spotkania zarządczego ‘’, na którym w podejściu Holacracy One – Holakracji, podejmowane są decyzje o zmianie reguł działania zespołu bądź organizacji.
Przyjrzymy się i przećwiczymy sposoby podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych w oparciu o zasady ‘’braku sprzeciwu’’ i ‘’zgody systemowej’’ jako alternatyw dla dominacji większości lub poszukiwania konsensusu.
Turkus ( ang teal) jest pojęciem, które do języka zarządzania wprowadził na początku 2014 roku Frederic Laloux, autor książki ‘’Pracować inaczej’’ / ang Reinventing Organizations/ opisując tym terminem firmy działające w inny, od dotychczas powszechnie znanych, sposób. Każda z nich ma swoją specyfikę, wynikającą z faktu bycia realizacją wizji liderów wywodzących się wprost z ich wartości, a nie repliką jakiegokolwiek modelu.
Pomimo dużej różnorodności rozwiązań Laloux udało się określić trzy wspólne filary charakteryzujące turkusowe organizacje:
- Ewolucyjny cel
- Pełnię
- Samoorganizację/Samozarządzanie
Ewolucyjny cel to sens istnienia danej organizacji w świecie wykraczający daleko poza klasyczne miary ekonomiczne.
Pełnia – organizacje turkusowe tworzą przestrzenie, praktyki i zasady zapewniające każdemu zaufanie, szacunek i wzajemne wsparcie w rozwoju . Osobiste cele pracujących tu osób są zsynchronizowane z celem organizacji dzięki czemu m in. poziom zaangażowania jest wysoki, a rotacja niska.
Samoorganizacja – czerpie z porządku natury, jest zjawiskiem zachodzącym od miliardów lat na poziomie molekuł, atomów, cząstek, komórek, żywych organizmów i społeczności. Wystarczy przyjrzeć się własnemu organizmowi, mrowisku, kluczowi ptaków czy setkom pojazdów na rondach np. w miastach Azji. Warunkiem jej skuteczności w firmach jest jasny cel i ograniczenia – ramy, w których poruszają się członkowie organizacji. Tak rozumiana samoorganizacja z powodzeniem zastępuje tradycyjne hierarchie (nie ma szefów i podwładnych) i przewyższa je w szybkości działań, reakcji na zmiany otoczenia i elastyczności.
Laloux uznał ten sposób działania za ewolucyjne dostosowanie się do czasów w których przyszło nam żyć w świecie VUCA (volatility – zmienność, uncertainty – niepewność, complexity – złożoność, ambiguity – wieloznaczność).
Rezultat warsztatu
- Zwiększenie świadomości o podstawach funkcjonowania Turkusowych organizacji
- Praktyczne doświadczenie sekwencji wybranych technik podejmowania decyzji
Opis firmy:
Energized,org Polska jest butikową, samoorganizującą się, firmą doradczą, stworzoną przez trzy Partnerki. Wywodzi się z holenderskiego Energized.org. Działa od 2016 roku. Jej sensem istnienia jest tworzenie i wspieranie przestrzeni dla samoorganizacji. Robi to poprzez wspieranie firm w drodze do samoorganizacji oraz przez animowanie społeczności osób zainteresowanych ‘’turkusem’’ w ramach, działających już w 8 miastach, Turkusowych Śniadań.
Energized.org Polska pomaga organizacjom I zespołom w transformacji systemowej. Wspiera zmiany w kierunku samoorganizujących się zespołów, zwinnych struktur i procesów, zorientowanych na wartość i cel organizacji. Każda zmiana jest inna i wymaga doboru zestawu narzędzi, który pozwoli na osiągnięcie rezultatu o jakim marzymy. Know-how Energized.org Polska jest oparty o własne doświadczenie integrujące podejścia znane na rynku polskim, holenderskim oraz francuskim. W Polsce Energized.org współpracuje z 7 organizacjami średniej wielkości z branży produkcyjnej, handlowej, kreatywnej i NGO, w Holandii jest już tych organizacji 50 także z branż IT i e-commerce, w tym Springest będący pierwszym wdrożeniem radykalnej wersji samozarządzania opartej o system Holakracji w tym kraju.
Anna Gugała
Temat wystąpienia:
Warsztat: Menedżer w organizacji LEAN
Sylwetka:
Certyfikowany Lean Six Sigma Black Belt uzyskany w BMGI oraz Lean Practictioner uzyskany w Lean Enterprise Institute Polska.
Przygodę z procesami, a w ślad za tym z metodyką procesową zaczęła w 2006 r. w organizacji finansowej, która jako jedna z nielicznych w tym czasie rozpoczęła transformację na zarządzanie procesami. Przez lata pełniła rolę menedżera jakości, następnie została Właścicielem Procesów Detalicznych Niekredytowych w ING Banku Śląskim. Od kwietnia 2016 r. pełni funkcję Lean Tranformation Leadera w firmie Mercer.
Jest współautorką oraz autorką wielu szkoleń/warsztatów Leanowych. Ma na swoim koncie kilkaset przeszkolonych osób. Wiele z nich uzyskało certyfikaty potwierdzające konkretne usprawnienia. Projektów takich było mnóstwo – od redukcji czasu realizacji procesu, po redukcję kosztów procesowych. Szkoląc pragnie zaszczepiać w uczestnikach kulturę ciągłego doskonalenia zorientowaną na klienta! Bo ciągłe doskonalenie to sprawianie, że świat staje się lepszy.
Opis:
Cel warsztatu
Zrozumienie kultury lean. Przedstawienie roli leadera w organizacji Lean. Omówienie koncepcji służebnego przywództwa.
Zakres tematyczny
Omówienie roli managera w budowaniu trwałej kultury lean z koncentracją na:
- zrozumieniu prawdziwej północy organizacji
- strumieniach wartości z perspektywy klienta
- zaangażowaniu ludzi w ciągłe doskonalenie
Opis warsztatu
Tematyka warsztatu będzie poświęcona roli managera w organizacji lean.
W trakcie warsztatów zostaną omówione podstawowe definicje takie jak lean, lean manager, PDCA oraz A3. Dodatkowo uczestnikom zostanie przedstawiona koncepcja lean z perspektywy zrozumienia prawdziwej północy organizacji, służebnego przywództwa oraz skutecznego zarządzania procesami. Omówiona zostanie koncepcja zarządzania z szacunkiem oraz technika Kata, która pozwala zaangażować ludzi w ciągłe doskonalenie na każdym szczeblu organizacji.
Teoria zostanie poparta ćwiczeniami praktycznymi po to aby z jednej strony uczestnicy utrwalili wiedzę, a z drugiej połączyli wszystkie te elementy, które są konieczne do budowania trwałej kultury ciągłego doskonalenia.
Rezultat warsztatu
Uczestnik będzie posiadał lepsze zrozumienie co to znaczy być lean managerem oraz pozna techniki, które pozwolą mu na budowanie trwałej kultury ciągłego doskonalenia poprzez angażowanie pracowników.
Opis firmy:
Mercer jest światowym liderem zajmującym się doradztwem dla firm w zakresie efektywnego wykorzystania potencjału pracowników w celu osiągnięcia najlepszych wyników biznesowych. Pracownicy Mercer wspierają klientów w tworzeniu i zarządzaniu systemami wynagrodzeń, programami opieki medycznej, emeryturami, ubezpieczeniami i innymi świadczeniami pracowniczymi oraz doradzają w pozostałych aspektach dotyczących kapitału ludzkiego.
Z biura w Warszawie 500 specjalistów wspiera klientów w Europie, na Bliskim Wschodzie, w Afryce, w Ameryce Północnej oraz Południowej.
Daniel Niewiński
Temat wystąpienia:
Turkusowe zarządzanie - Pełna Partycypacja, czyli współudział w pomysłach, decyzjach oraz konsekwencjach
Sylwetka:
Urodzony w 1990 roku w Tarnowskich Górach, w których do końca życia miał realizować się artystycznie, w pewnym momencie trafił jednak do Marco i dziś jest żywym dowodem na to, jak wielka wizja potrafi inspirować i wywracać do góry nogami życiowe plany. Wychowany na wartościach i ideałach ZHP, w którego szeregach uczył się odpowiedzialności i samodoskonalenia. Członek kilku zespołów muzycznych i teatralnych. Te doświadczenia sprawiły, że jest osobą nastawioną na współpracę i pozytywną zmianę świata. Głęboko wierząc w to, że praca w Marco bezpośrednio się na to przekłada, chciałby promować ten styl myślenia i w przyszłości stać się przykładem, który zainspiruje innych do podobnych poglądów. Od kilku lat nabywa praktyczne doświadczenie u boku profesjonalistów w swojej branży.
Zawodowo Asystent, który podejmie się każdego zadania. Od pięciu lat bierze aktywny udział w szerokim spektrum działań firmy, próbując dotrzymać kroku Markowi Ślibodzie i aktywnie go wspierać. Główne obszary specjalizacji to praca z ludźmi, koordynowanie i inicjowanie akcji integracyjnych oraz społecznych, praca w Fundacji Marco Pomaga oraz marketingu i obsłudze klienta podczas projektów szkoleniowych.
Opis:
My, pracownicy firmy Marco sp. z o.o. zaprezentujemy na przykładzie wybranych projektów, w jaki sposób w praktyce działa partycypacyjne zarządzanie, które swoim obszarem obejmuje nie tylko możliwość zgłoszenia własnych propozycji, ale także aktywny udział w wyborze ostatecznego rozwiązania oraz w przypadku jego negatywnych skutków także udział w konsekwencjach, które dany wybór spowodował. Na warsztat weźmiemy dwa projekty, które ostatnio prowadziliśmy wspólnie z całą załogą: skrócenie dnia pracy o godzinę oraz generowane przez nas koszty złej jakości.
Podczas wystąpienia, pomimo skupienia się na konkretnych dwóch przykładach, pokażemy także w jaki sposób i jakimi narzędziami przeprowadzamy tego typu procesy decyzyjne w naszej organizacji, jakie są tego plusy i minusy, ile czasu zajmują nam takie projekty. Do udziału w dyskusji zaprosiliśmy tym razem nie zarząd, ale pracowników spółki.
Opis firmy:
Marco powstało w roku 2000 z prostej obserwacji, że coraz więcej rzeczy, które nas otaczają posiada oznakowanie, dzięki któremu można je łatwo zidentyfikować. Dzisiaj firma jest liderem w zakresie specjalistycznych elementów znakowania i identyfikacji produktów dla przemysłu – pracując dla największych koncernów stale rozwija zaplecze technologiczne, dzięki któremu jest w stanie spełnić najbardziej wygórowane oczekiwania odbiorców.
W roku 2015 certyfikowany został Zintegrowany System Zarządzania Jakością, w skład którego wchodzą takie systemy jak: ISO 9001 + ISO/TS 16949, ISO 14001 oraz OHSAS 18001. Chcąc się rozwijać, w roku 2016 podjęto decyzję o zakupie kolejnej działki inwestycyjnej o powierzchni 3,5 ha, na której powstanie Kompleks Marco. W jego skład wejdzie Centrum Badań i Rozwoju, Centrum Projektowania Produktów i Usług, Centrum Edukacji Biznesowej oraz socjalna infrastruktura dla pracowników Marco – przedszkole oraz restauracja.
Gabriela Krupa
Temat wystąpienia:
WARSZTAT: Samoorganizacja w turkusie – podejście holakracji i inne metody podejmowania decyzji w warunkach rozproszonej odpowiedzialności
Sylwetka:
Praktyk i coach samoorganizacji (certyfikowany coach Holacracy). Od 3 lat wspiera rozwój turkusowych organizacji w Holandii i Polsce. Miała okazję doświadczyć bycia wewnątrz samoorganizacji Spotify.
Opis:
Cel warsztatu
Pokazanie w jaki sposób można efektywnie podejmować decyzje w organizacji z rozproszoną odpowiedzialnością
Zakres tematyczny
- Kluczowe zasady działania turkusowych organizacji
- Techniki zespołowego podejmowania decyzji w ramach samoorganizacji
Opis warsztatu
W trakcie warsztatu przedyskutujemy trzy filary ‘’turkusu ‘’:
- Ewolucyjny cel
- Pełnia
- Samoorganizacja
i praktyki z nimi związane na przykładach firm zagranicznych i polskich.
Będzie też możliwość doświadczenia tzw ‘’spotkania zarządczego ‘’, na którym w podejściu Holacracy One – Holakracji, podejmowane są decyzje o zmianie reguł działania zespołu bądź organizacji.
Przyjrzymy się i przećwiczymy sposoby podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych w oparciu o zasady ‘’braku sprzeciwu’’ i ‘’zgody systemowej’’ jako alternatyw dla dominacji większości lub poszukiwania konsensusu.
Turkus ( ang teal) jest pojęciem, które do języka zarządzania wprowadził na początku 2014 roku Frederic Laloux, autor książki ‘’Pracować inaczej’’ / ang Reinventing Organizations/ opisując tym terminem firmy działające w inny, od dotychczas powszechnie znanych, sposób. Każda z nich ma swoją specyfikę, wynikającą z faktu bycia realizacją wizji liderów wywodzących się wprost z ich wartości, a nie repliką jakiegokolwiek modelu.
Pomimo dużej różnorodności rozwiązań Laloux udało się określić trzy wspólne filary charakteryzujące turkusowe organizacje:
- Ewolucyjny cel
- Pełnię
- Samoorganizację/Samozarządzanie
Ewolucyjny cel to sens istnienia danej organizacji w świecie wykraczający daleko poza klasyczne miary ekonomiczne.
Pełnia – organizacje turkusowe tworzą przestrzenie, praktyki i zasady zapewniające każdemu zaufanie, szacunek i wzajemne wsparcie w rozwoju . Osobiste cele pracujących tu osób są zsynchronizowane z celem organizacji dzięki czemu m in. poziom zaangażowania jest wysoki, a rotacja niska.
Samoorganizacja – czerpie z porządku natury, jest zjawiskiem zachodzącym od miliardów lat na poziomie molekuł, atomów, cząstek, komórek, żywych organizmów i społeczności. Wystarczy przyjrzeć się własnemu organizmowi, mrowisku, kluczowi ptaków czy setkom pojazdów na rondach np. w miastach Azji. Warunkiem jej skuteczności w firmach jest jasny cel i ograniczenia – ramy, w których poruszają się członkowie organizacji. Tak rozumiana samoorganizacja z powodzeniem zastępuje tradycyjne hierarchie (nie ma szefów i podwładnych) i przewyższa je w szybkości działań, reakcji na zmiany otoczenia i elastyczności.
Laloux uznał ten sposób działania za ewolucyjne dostosowanie się do czasów w których przyszło nam żyć w świecie VUCA (volatility – zmienność, uncertainty – niepewność, complexity – złożoność, ambiguity – wieloznaczność).
Rezultat warsztatu
- Zwiększenie świadomości o podstawach funkcjonowania Turkusowych organizacji
- Praktyczne doświadczenie sekwencji wybranych technik podejmowania decyzji
Opis firmy:
Energized,org Polska jest butikową, samoorganizującą się, firmą doradczą, stworzoną przez trzy Partnerki. Wywodzi się z holenderskiego Energized.org. Działa od 2016 roku. Jej sensem istnienia jest tworzenie i wspieranie przestrzeni dla samoorganizacji. Robi to poprzez wspieranie firm w drodze do samoorganizacji oraz przez animowanie społeczności osób zainteresowanych ‘’turkusem’’ w ramach, działających już w 8 miastach, Turkusowych Śniadań.
Energized.org Polska pomaga organizacjom I zespołom w transformacji systemowej. Wspiera zmiany w kierunku samoorganizujących się zespołów, zwinnych struktur i procesów, zorientowanych na wartość i cel organizacji. Każda zmiana jest inna i wymaga doboru zestawu narzędzi, który pozwoli na osiągnięcie rezultatu o jakim marzymy. Know-how Energized.org Polska jest oparty o własne doświadczenie integrujące podejścia znane na rynku polskim, holenderskim oraz francuskim. W Polsce Energized.org współpracuje z 7 organizacjami średniej wielkości z branży produkcyjnej, handlowej, kreatywnej i NGO, w Holandii jest już tych organizacji 50 także z branż IT i e-commerce, w tym Springest będący pierwszym wdrożeniem radykalnej wersji samozarządzania opartej o system Holakracji w tym kraju.
Grzegorz Krzeski
Temat wystąpienia:
Zarządzanie procesowe w administracji to problem czy wyzwanie?
Sylwetka:
Absolwent Uniwersytetu Szczecińskiego gdzie studiował na kierunku Finanse i Bankowość w zakresie rachunkowości i zarządzania finansami. Ukończył Studia Podyplomowe w Wyższej Szkole Handlu i Rachunkowości w Poznaniu w zakresie Kontrola i Audyt Wewnętrzny w Gospodarce i w Administracji.
Urzędnik Służby Cywilnej i Audytor Wewnętrzny – Zaświadczenie nr 1666/2005 Ministerstwa Finansów. Od 2008 r. Audytor Wewnętrzny w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim zaangażowany w prace różnych zespołów zadaniowych m.in.: samooceny CAF, zarządzania przez cele, strategii LUW, zarządzania ryzykiem i Komitetu Sterującego ds. Zarządzania Procesowego.
Opis:
Próby wdrożenia zarządzania procesowego w instytucjach publicznych podejmowane są w Polsce od ponad 10 lat. Zazwyczaj sprowadzają się one do projektów związanych z wykorzystaniem narzędzi informatycznych, w celu mapowania procesów.
Podstawowym problemem pojawiającym się w trakcie wdrażania zarządzania procesowego w administracji jest podejście zakładające, że instytucje te działają na takich samych zasadach jak przedsiębiorstwa produkcyjne czy usługowe. Specyfika sfery publicznej sprawia jednak, że nieprzemyślane wdrażanie zarządzania procesowego spotyka się z dużym oporem wewnętrznym, większym nakładem pracy, a w efekcie fiaskiem działań wdrożeniowych. Błędem jest również próba wdrażania kompleksowego zarządzania procesami obejmującego wszystkie procesy organizacji.
W związku z powyższym brak standardów nie tylko wdrażania, ale i zarządzania procesowego w sferze publicznej sprawiły, że większość dotychczas realizowanych projektów z zakresu zarządzania procesowego w sferze publicznej zakończyła się na etapie opracowania map procesów.
Biorąc pod uwagę doświadczenia administracji publicznej, działania LUW są nowatorskie i innowacyjne ze względu na fakt, iż jako jedna z nielicznych instytucji, a może i jedyna w kraju, wykorzystuje zarządzanie procesowe jako narzędzie podniesienia efektywności i sprawności.
Opis firmy:
Lubuski Urząd Wojewódzki w Gorzowie Wielkopolskim (LUW), to jedna z szesnastu w kraju wojewódzkich jednostek organizacyjnych, świadczących kompleksową pomoc administracyjną wojewodzie lubuskiemu jako terenowemu organowi administracji rządowej w województwie i zwierzchnikowi zespolonej administracji rządowej na terenie województwa – w wykonywaniu ustawowych zadań.
Lubuski Urząd Wojewódzki to podmiot, którego model organizacyjny opiera się na projektowaniu procesu obsługi interesariusza w taki sposób, by skutecznie i efektywnie odpowiadać na bieżące i strategiczne wyzwania w sferze jakości usług i kreowania kapitału intelektualnego wewnątrz organizacji. Kształtując portfolio własnych działań z obszaru obsługi klienta czy HR, kierownictwo urzędu dokłada starań, aby obejmowały ona szerokie spektrum aktywności składających się na kreowanie kultury jakości.
Od 2015 roku LUW posługuje się tytułem „Przyjazny Urząd”, potwierdzającym, że należymy do grona jednostek sektora publicznego wyróżniających się wysoką jakością obsługi interesanta, profesjonalizmem i rzetelnością w działaniu oraz nowoczesnymi rozwiązaniami w zakresie kultury pracy.
Ireneusz Nawalany
Temat wystąpienia:
Jak zrewitalizować organizację - procesy, strukturę organizacyjną i ludzi?
Sylwetka:
Absolwent Politechniki Krakowskiej rozpoczął pracę w firmie Nord jako młodszy specjalista. Pod okiem doświadczonych inżynierów poszerzał wiedzę i zdobywał doświadczenie. Obecnie Dyrektor D/S sprzedaży i Marketingu odpowiada za całość procesu sprzedaży i kontaktów z klientami na polskim rynku. Jest odpowiedzialny za tworzenie strategii sprzedaży i jej realizacje poprzez rozwój i skuteczne zarządzanie kilkudziesięcioosobowym zespołem sprzedaży. W dalszym ciągu buduje relacje z klientami dzięki czemu firma szybko odpowiada na potrzeby rynku i tworzy techniczne rozwiązania stanowiące istotną wartość dodaną dla partnerów biznesowych oraz budujące przewagę konkurencyjną.
Opis:
Niewielka polska firma rodzinna będąca dystrybutorem systemów napędowych niemieckiego producenta Nord Drivesystems w ciągu 20 lat zdobyła pozycję lidera w Polsce. Jej struktura wewnętrzna przez lata tworzyła się w sposób organiczny, a zarządzanie i decyzyjność skupione były w ręku właściciela. Scentralizowany model zarządzania stał się barierą dalszego wzrostu na konkurencyjnym rynku polskim.
Firma niedawno została przejęta i włączona do grupy Nord Drivesystems. Nowy właściciel podjął decyzję o przekształceniu firmy w Polsce w sprawnie funkcjonująca jednostkę realizującą ogólną strategię grupy. Celem transformacji jest zbudowanie efektywnego łańcucha wartości dla klienta oraz racjonalnej struktury organizacyjnej.
W wystąpieniu zostanie zaprezentowany sposób wykorzystania podejścia procesowego jako swego rodzaju wehikułu do wprowadzania strategicznych i operacyjnych zmian w organizacji oraz jak dzięki temu podejściu „dokonuje się pożądana zmiana”.
Prelegenci opowiedzą o:
- Optymalizacji procesu sprzedaży i wdrożeniu nowej struktury organizacyjnej – definiowaniu kluczowych procesów, precyzyjnym określeniu ich poszczególnych etapów oraz przyporządkowaniu zadań i osób odpowiedzialnych za ich realizację
- budowaniu świadomości pracowników, stworzeniu średniej kadry zarządzającej i delegowaniu odpowiedzialności za realizacje stawianych celów wynikających z jasnej i zrozumiałej strategii
- wdrożeniu powiązanej z procesem sprzedaży siatki wynagrodzeń i systemu motywacyjnego obejmującego wszystkich pracowników firmy.
Prezentacja opiera się na przykładach wziętych z życia, w sposób praktyczny pokazuje zastosowane metody i narzędzia.
Opis firmy:
NORD DRIVESYSTEMS jest jednym z wiodących światowych dostawców kompletnej mechanicznej i elektronicznej techniki napędowej.
Jest światowym producentem przekładni walcowych, walcowych w korpusie płaskim, stożkowych oraz ślimakowych. W ofercie posiada softstarty oraz zdecentralizowane sterowanie napędem. To również pierwszy na świecie producent wytwarzający zaawansowane technicznie duże przekładnie przemysłowe w jednoczęściowym zwartym korpusie.
NORD na pięciu kontynentach jest zawsze blisko swoich klientów, w naszych własnych zakładach montażowych i serwisowych.
NORD Drivesystems jest obecny w Polsce już od 1991 roku. Główna siedziba polskiego oddziału firmy NORD znajduję się w Wieliczce, a w Nowej Soli zlokalizowane są Zakłady Produkcyjne NORD – najnowocześniejsza w Polsce fabryka napędów łącznie zatrudniające ponad 300 osób.
Jakub Prokop
Temat wystąpienia:
Warsztat: Eksperyment - testowanie zmiany w procesie
Sylwetka:
UX designer z ponad 3 letnim stażem. Przez ostatnie lata projektował interface’y systemów finansowo- bankowych. W Roche Polska odpowiada za globalne wdrożenia UX w dziale diagnostyki.
Opis:
Cel warsztatu
Przygotowanie hipotezy i zaplanowanie eksperymentu innowacji w procesie biznesowym
Zakres tematyczny
- Jak budować hipotezę eksperymentu
- Różne formy eksperymentów
- Czym jest prototyp i jak go budować w zależności od możliwości czasowych, finansowych i rodzaju projektu
- Ocena eksperymentu, jak wyciągnąć z niego poprawne i wartościowe informacje
Opis warsztatu
Weryfikacja pomysłu na zmianę w procesie lub produkt przed wprowadzeniem dużych zmian pomaga zminimalizować ryzyko. Podczas warsztatu pokażemy jak weryfikować nasze pomysły za pomocą technik User experience. Wspólnie przygotujemy eksperyment, zaplanujemy budowę prototypu i ustalimy kryteria sukcesu.
Eksperymenty w procesie biznesowym pomagają podjąć kluczowe decyzje dzięki szybkiej weryfikacji pomysłu z przyszłym użytkownikiem przy niskich nakładach środków. Pozwala to sprawdzić kilka różnych założeń w krótkim okresie czasu. Umożliwia także szybkie wykrycie błędów i uniknięcie wprowadzenia niekorzystnych zmian.
Rezultat warsztatu
Po tym warsztacie uczestnicy będą potrafili przeprowadzić samodzielnie eksperyment w swojej codziennej pracy.
Opis firmy:
Dostarczamy innowacje w zakresie budowania i utrzymania systemów informatycznych dla grupy Roche na całym świecie. Tworzymy m.in. aplikacje wspierające badania kliniczne; programy, które pozwalają na produkcję leków w bezpiecznych warunkach; systemy optymalizujące wewnętrzne procesy firmy oraz platformy do budowy portali internetowych dotyczących chorób i leków.
Jarosław Bilich
Temat wystąpienia:
Jak zrewitalizować organizację - procesy, strukturę organizacyjną i ludzi?
Sylwetka:
Dyrektor Zarządzający w Nord Napędy.
Kariera zawodowa związana z budową struktur sprzedaży i zarządzaniem zespołami sprzedaży w korporacjach międzynarodowych oferujących rozwiązania z branży automatyki przemysłowej dla klientów typu B2B.
Posiada ukończone podyplomowe studia MBA na Uniwersytecie im. L. Koźmińskiego oraz zarządzanie audytem wewnętrznym na SGH.
Opis:
Niewielka polska firma rodzinna będąca dystrybutorem systemów napędowych niemieckiego producenta Nord Drivesystems w ciągu 20 lat zdobyła pozycję lidera w Polsce. Jej struktura wewnętrzna przez lata tworzyła się w sposób organiczny, a zarządzanie i decyzyjność skupione były w ręku właściciela. Scentralizowany model zarządzania stał się barierą dalszego wzrostu na konkurencyjnym rynku polskim.
Firma niedawno została przejęta i włączona do grupy Nord Drivesystems. Nowy właściciel podjął decyzję o przekształceniu firmy w Polsce w sprawnie funkcjonująca jednostkę realizującą ogólną strategię grupy. Celem transformacji jest zbudowanie efektywnego łańcucha wartości dla klienta oraz racjonalnej struktury organizacyjnej.
W moim wystąpieniu z perspektywy dyrektora zarządzającego zaprezentuję, w jaki sposób wykorzystuję podejście procesowe jako swego rodzaju wehikuł do wprowadzania strategicznych i operacyjnych zmian w organizacji oraz jak dzięki temu podejściu „dokonuje się pożądana zmiana”.
Opowiem o:
- Optymalizacji procesu sprzedaży i wdrożeniu nowej struktury organizacyjnej – definiowaniu kluczowych procesów, precyzyjnym określeniu ich poszczególnych etapów oraz przyporządkowaniu zadań i osób odpowiedzialnych za ich realizację
- budowaniu świadomości pracowników, stworzeniu średniej kadry zarządzającej i delegowaniu odpowiedzialności za realizacje stawianych celów wynikających z jasnej i zrozumiałej strategii
- wdrożeniu powiązanej z procesem sprzedaży siatki wynagrodzeń i systemu motywacyjnego obejmującego wszystkich pracowników firmy.
Prezentacje opiera się na przykładach wziętych z życia, w sposób praktyczny pokazuje zastosowane metody i narzędzia.
Opis firmy:
NORD DRIVESYSTEMS jest jednym z wiodących światowych dostawców kompletnej mechanicznej i elektronicznej techniki napędowej.
Jest światowym producentem przekładni walcowych, walcowych w korpusie płaskim, stożkowych oraz ślimakowych. W ofercie posiada softstarty oraz zdecentralizowane sterowanie napędem. To również pierwszy na świecie producent wytwarzający zaawansowane technicznie duże przekładnie przemysłowe w jednoczęściowym zwartym korpusie.
NORD na pięciu kontynentach jest zawsze blisko swoich klientów, w naszych własnych zakładach montażowych i serwisowych.
NORD Drivesystems
Jesteśmy obecni w Polsce już od 1991 roku. Główna siedziba polskiego oddziału firmy NORD znajduję się w Wieliczce, a w Nowej Soli zlokalizowane są Zakłady Produkcyjne NORD – najnowocześniejsza w Polsce fabryka napędów łącznie zatrudniające ponad 300 osób.
Katarzyna Konarzewska
Temat wystąpienia:
Transformacja #MercerLean
Sylwetka:
W 2008 roku z sukcesem zakończyła szkolenie Yellow Belt, które było przełomowe, jeżeli chodzi o pracę z procesami. Prowadząc wtedy zespól Customer Support składający się z 200 osób, przygoda z Lean nabrała tempa i zmieniła jej podejście do procesu, jakości, zadowolenia klienta, jak i Service Level.
Obecnie Katarzyna prowadzi zespoły analityczne w Warszawskim Centrum Operacyjnym Mercer. W 2016 roku przeprowadziła transformację zespołu obsługującego rynek Ameryki Południowej, która przez zmiany procesów i podejście Lean wygenerowała ogromne oszczędności oraz dwucyfrowy wzrost zadowolenia klienta.
Obecnie, Katarzyna praktykuje wiedzę oraz kulturę Lean pracując z Anna Gugala, Lean Transformation Leader w Mercer, poprzez Gemba walks, Visual Management oraz ciągłe ulepszanie procesów.
Opis:
Mercer od stycznia 2017 w jednej z linii biznesowych rozpoczęło transformację Lean. Wystąpienie ma na celu zaprezentowanie doświadczeń związanych z tą transformacją.
Poruszymy tak istotne kwestie jak: dlaczego firma zdecydowała się na transformację, jak została ona rozpoczęta, jakie elementy stały się siłą napędową. Opowiemy, jak wykorzystujemy zarządzanie wizualne oraz codziennie spotkania do poprawy współpracy, identyfikacji wartości dla klienta oraz problemów w procesach. Wspomnimy o tak istotnej kwestii jak transformacja naszych liderów, służebnym przywództwie, a wśród tak istotnych kwestii nie może zabraknąć doświadczeń z „gemba walks” realizowanych przez wspomnianych liderów.
Opis firmy:
Mercer jest światowym liderem zajmującym się doradztwem dla firm w zakresie efektywnego wykorzystania potencjału pracowników w celu osiągnięcia najlepszych wyników biznesowych. Pracownicy Mercer wspierają klientów w tworzeniu i zarządzaniu systemami wynagrodzeń, programami opieki medycznej, emeryturami, ubezpieczeniami i innymi świadczeniami pracowniczymi oraz doradzają w pozostałych aspektach dotyczących kapitału ludzkiego.
Z biura w Warszawie 500 specjalistów wspiera klientów w Europie, na Bliskim Wschodzie, w Afryce, w Ameryce Północnej oraz Południowej.
Michał Bukowski
Temat wystąpienia:
Metamorfoza Migam: małymi krokami do dużej zmiany
Sylwetka:
Menadżer ds. rozwoju biznesu, kierownik projektu oraz analityk biznesowy z ponad 20-letnim doświadczeniem zawodowym w modelach i procesach biznesowych, architekturze korporacyjnej, zarządzaniu projektami IT, projektowaniu zorientowanym na użytkownika – w obszarze biznesu i administracji publicznej. Prelegent na wielu konferencjach poświęconych e-administracji.
W swojej pracy zajmował się także tworzeniem strategii zarządzania organizacją IT, architekturą korporacyjną państwa, zasadami projektowania i budowy elektronicznych usług publicznych, kodowaniem stron internetowych, przygotowaniem aktów prawnych, a także europejskimi pracami z obszaru interoperacyjności.
Ukończył szkolenia i warsztaty z zakresu architektury korporacyjnej, zarządzania projektami, analizy biznesowej i systemowej oraz projektowania usług (service design). Posiadacz certyfikatów: TOGAF 8, PRINCE2 Practitioner, ITIL Foundation.
Opis:
W ciągu ostatnich dwóch lat Migam ewoluuje od organizacji zajmującej się wyłącznie tłumaczeniem języka migowego do podmiotu będącego także twórcą inteligentnych, cyfrowych rozwiązań omnichanel i agencją pracy dla Głuchych. Ewolucja ta nie byłaby możliwa bez zastosowania podejścia systemowego, które obejmuje także zwiększanie dojrzałości procesowej organizacji.
Podczas prezentacji opowiem o wprowadzonych zmianach i ich pozytywnych konsekwencjach – dla organizacji i dla pracowników. Na przykładzie Migam przedstawię wyzwania i ograniczenia zastosowania podejścia korporacyjnego do kultury start-upu. Zaproponuję metody wprowadzania zmian w sytuacji, gdy zmiany są potrzebne, a nie można wprowadzić ich od razu.
